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uu快三豹子:对话三只松鼠章燎原(下) :每一个阶段都在拼速度和时间

文章来源:网络    发布时间:2018-11-21  【字号:      】

本文来源微信公众号:峰瑞资本(ID:freesvc),对话三只松鼠创始人章燎原

如今,三只松鼠章燎原不再介意外界给他贴上「会做营销」的标签。他甚至主动把自己定位成「营销专家」,尽管这个词让人有烂大街的厌烦感。在他看来,在三只松鼠的操作系统里,产品是在营销驱动下做出来的。

创业 7 年,章燎原赶上了两个大时代:从传统零售到电商时代的红利期,再到红利消失、大牌醒悟的新零售时代。和许多曾经名声大噪的淘品牌一样,三只松鼠在红利期顺势大起。许多淘品牌败在了流量红利消失的拐点,三只松鼠也曾陷入增长困境。从增长变缓的局面里爬起来并实现逆增长,三只松鼠花了一年多。

「线上战争极其惨烈,抓不住动态的流量,就意味着份额的下滑。断崖式的下滑。」章燎原说。从坚果到零食,从卖东西到如今聚焦「造货」、深耕供应链,三只松鼠不断创新、犯错、转向。在章燎原看来,企业无论走到哪个阶段,最关键的两件事是速度与时间。

我们和章燎原聊了聊,4 小时 23 分钟的长谈里,他痛快地谈论:

零售的变迁、淘品牌的兴亡、三只松鼠这 7 年的得失

他从苹果、7-11、无印良品、旺旺、洽洽、李宁、优衣库等品牌身上学习了什么

他也坦诚地分享:

他的个性、如何与这个世界相处,也包括他如何抵抗焦虑。

希望能对你有点启发,欢迎收藏转发。

淘品牌消亡史

峰小瑞:双 11 的头几年,排名前五基本都是淘品牌的天下。这几年,很多曾经很火的淘品牌,慢慢消失了,这是为什么?

章燎原:淘品牌起来,起初主要是因为电商红利。就像你家门口忽然建了个火车站,你做了点茶叶蛋去卖,一下子卖成了第一、第二,那些原来在别处专业做茶叶蛋的,发现你生意不错,也跑去你家门口的火车站卖,你很可能就死了。

这也就是为什么等 ZARA、优衣库都上天猫卖的时候,许多服装淘品牌就活不下去了:它们所在的品类,已经巨头林立了,竞争对手太多、太强大。化妆品行业也一样,大品牌的消费者心智更强,淘品牌如果不能给用户更强的感知,就会很艰难。

此外,对电商品牌而言,除了产品本身要好,还得找到流量大的品类。也就是说,如果你只是做一个很细分的品类或者场景,往往会被大流量的打死。因为,基础逻辑是大流量吃小流量、高频打低频、高客单价打低客单价。

举个例子,如果三只松鼠到今天还只做坚果,没有做零食,我们非常有可能已经被别人吃掉。因为坚果这个品类的流量池不够大。很多时候,消费者在网上不是奔着特定品牌来的,而是奔着他搜索的产品来。理论上,我们的产品品类最起码要达到一定的量级,才能养活坚果。

峰小瑞:作为淘品牌的典型代表,三只松鼠这些年没有没落,却做到连续七年「双 11」行业第一,三只松鼠到底做对了什么?

章燎原:确实,历史上,没有一个淘品牌,在它停止增长后的一年里能够恢复增长,也没有任何一个淘品牌在失去这个名头后,敢那么高调和牛逼地宣布自己双十一的成绩。我们是个例外。

过去 6 年多,内外部环境一直都在快速变化,我们基本上每一个阶段都是在拼速度和时间,围绕速度与时间的关系,以及流量和产品的关系在做事情。

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峰小瑞:这些年,三只松鼠的策略有什么变化?

章燎原:我这个人做事是很专注的。从 2012 年到 2015 年 10 月,我们不进入任何一个分销和线下渠道,再大的分销商找我,我也不做。我只专注把线上的部分做好。到 2018 年,我们才正式、全面地进入线下。

2015 年以前,三只松鼠只做坚果,不做其他品类。2015 年 5 月份,我们踏入零食领域。刚做零食的时候,我们只推出 20 款,确认款款是爆款。2016 年,我们才开始逐步拓展品种。

2016 年到 2017 年,我们犯的其中一个错误是品类拓展太快,跟流量不匹配。或者说,在拓展更多品种的时候,每一款产品的打造都不够极致。这些都会稀释流量,同时给顾客的心智带来了不好的影响。这是 2017 年很大的问题,到现在我们都还在调整。

人的精力有限,必须一步一步走,走下一步之前,要盘一下手头的资源、资产、流量情况。刚创业那会儿,流量「莫名其妙」地来,坚果一个品类撑不住了,我们做 20 款零食,20 款零食撑不住,我们上 50 款。现在情况不一样了。流量红利已经结束,在一个存量市场里,我们必须把重心放回到产品上。

峰小瑞:从坚果到零食,三只松鼠是横着长的,是面向一类人更广泛的需求?

章燎原:主要是为了保持流量。服装淘品牌之所以后来不行了,除了刚提到的对手太强大,另一个原因是,在流量红利很多的时期,它们没有快速地在产品上发力,去占据流量的来源,并攻占消费者的心智。等聪明人优衣库、ZARA 一上天猫,它们的产品线能满足更多的人群,流量就会自然往那儿汇集。

线上的竞争是非常惨烈的,流量是动态的,不增长就意味着下滑,而且是断崖式地下滑,根本不给你一点喘息的时间。不像线下,你在这里开的店,别人抢不走,它往上爬得慢,往下跌也慢。线上经济就是流量经济,速度和时间非常重要,你的流量能构建多大的心智也很重要。

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线下店和 IP「有病」的地方

峰小瑞:2016 年 9 月,松鼠开了第一家线下投食店,现在开到快 50 家,中间经历过扩张、迭代,也经历过老爹去把店给砸了。做线下这个事情和当年老爹预想的一样吗?和玩线上比,有哪些难点?

章燎原:总的来说,线下大有可为,我们现在做全渠道:线上造货,线下卖货。

不过,线下的生意很重,不是我们做互联网的人凭一腔热血就能把它做好。以投食店为例,一开始我们过于乐观,甚至喊出的口号也很乐观,结果发现,装修方案的标准化都是极其难的事情。我把两个店砸了,是这个原因。

在管理方面,我们企图把我们很好的用户体验通过我们的价值观带到线下去。开两家店可以,开 20 家店就不行了。

第三,我们曾经过多地在意店铺的 IP 形象,忽略了它作为一家店的基础功能——销售产品。这是不对的。过度关注 IP 的时候,顾客进去第一印象会特别好,但是它不能持续,因为我们毕竟不是提供玩的场所,玩的场所在 shopping mall 里多了去了,为什么要一定要来你这里?

与此同时,过度在意 IP 形象,产品的展现就变得薄弱,然而,我们持续跟顾客产生黏性,还要靠产品。

这是我们总结的线下店三个「有病」的地方。

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峰小瑞:接下来,会怎么调整呢?

章燎原:第四代的线下店会很不一样——IP 为辅,产品为主。每一家店的营业面积控制在 200 平米左右(以前动不动 300 多平米)。这样,我们算下来每家店大概会有 10% 的净利润,年销售额 800 万,坪效大概是 3 万多。

我们还在研究第五代店,它会更加强调产品的创新和体验,让用户没有负担、愉悦地试吃。现在很多店让你试吃,你的内心都是抗拒的,要么店员让你有压迫感,要么给你吃的东西暴露在空气里不知道多久了。

这一点,苹果店非常值得学习。苹果店诞生以前,很多店里卖手机,连个真机都不舍得摆,放一个手机模型让你摸一下,这叫什么体验?苹果店的诞生彻底改变了这一切,它把店装修得简洁大气漂亮,真机在那儿一放,你看到了,自然而然就想触摸,想进去体验,一点心理负担都没有。虽然现在很多手机线下体验店都是这样了,但苹果店的出现绝对是个颠覆性的、伟大的发明。

峰小瑞:您特别强调做 IP 那年,公司有人提出反对意见吗?

章燎原:没有,基本我说了算。我不太习惯别人指责我的错误,但是我自己会认错、改错。

2016 年 IP 很热,我觉得三只松鼠有 IP 的属性,别人没有,我就把它做突出。突出过头,它就演变成一种核心战略。我们有一段时间陷了进去,把 IP 当救命稻草,认为只有把 IP 做好,品牌就会好。这肯定是错的。

不过,不论是布局松鼠小镇,还是三只松鼠动画片,目前看都没有问题,IP 可以作为品牌的渲染,作为锦上添花。

我们现在很明确了,三只松鼠并非一个 IP 品牌,它就是一个产品品牌,只是借助了 IP。两者的定位是不一样的。

峰小瑞:所以三只松鼠不会成为迪斯尼,它可能更像雀巢?

章燎原:对,我们还是一个产品品牌,只是在传播方面走了一条差异化路线,即通过 IP 的方式实现品牌传播。

峰小瑞:说到品牌传播,你会介意外界说你只会搞营销吗?

章燎原:现在我不介意。营销专家=产品专家。其实我们对营销有曲解,认为它就是销售。营销不是销售,是洞察消费者需求,并通过创新手段,创造消费者喜欢的产品。乔布斯对苹果最大的贡献也是营销和产品。

两年前,我会介意。因为那时我还有别的追求,比如管理。我曾想把自己变成一个管理专家,然后花了很多时间做组织建设、价值观建设,在产品和用户体验上有所松懈。2017 年,问题都凸显出来了。可以说,创业这 7 年,我最大的错误,就是高估组织的作用。

现在我很确定,对三只松鼠而言,好的产品和体验高于一切。产品和体验好,就不愁增长。管理不是我的核心能力,营销是。现在我对自己的定位就是营销专家和产品专家,而不是什么管理专家。创业者把自己的核心优势发挥到极致就行,别老想着学别的长处。

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“只有经历过两个时代的企业家,才能称得上企业家”

峰小瑞:就像你说的,电商红利好像已经过去了,未来零食行业的趋势是什么?

章燎原:我们正在做的产品创新,就是未来的趋势。任何一家企业在发展过程中,都要跨越时代去完成转型,才能持续发展。如果你第一次创业就成功了,肯定是遇到了红利,有红利猪都会飞。只有经历过两个时代的企业家才能称得上企业家。

中国最早的民营企业,比如傻子瓜子,没有跨进新时代。洽洽、来伊份、旺旺、达利园遇到了中国物资稀缺、零售渠道正好起步的时代,渠道养活了它们。其中,洽洽和来伊份做得不如旺旺和达利园大,因为坚果是个小品类。

切换到电商这个时代的时候,它们都没有抓住机会。电商时代肯定要出零食品牌,我们来了。

不过,电商现在已经居高了,再怎么做,持续增长没问题,但是最多只是在一个存量市场当中做增量。每年跑出 10%、5% 增长可以,再大就很难。

再往下是什么?我们可以理解为新零售,简单讲就是线上线下的融合,这其实是基于互联网之上、整个产业升级的机会。有的企业是从线下往线上走,比如达利园、旺旺,有大发快3遗漏的企业是从线上往线下融合,比如三只松鼠。我觉得线上往线下走,效率会更高。

峰小瑞:现在有两种产品的生产模式,自有工厂和代工厂,三只松鼠和代工厂合作,如何保证食品质量安全?

章燎原:还是看质量管理体系。质量是人做出来的。

理论上,代工厂老板的动能,肯定比自有工厂厂长的动能强,因为他一旦做不好,我就不和他玩了,这是利益上的倒逼。

此外,我反复讲数字化供应链,这就是质量控制的终极方式,每一个供需、质量体系全部数字化,即便代工厂在千里之外,也能掌控。

没做到这大发时时彩遗漏一点之前,我们每一批货都检,我们已经拥有中国食品行业最大的检测中心。

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峰小瑞:按这个逻辑,是不是说将来社会分工是非常明显的。有人在做品牌和前端流量,有人专门做生产制造。

章燎原:对,开放、协同、分工。

未来的产业链一定是走向协同的,一个人干不完所有的事情。想想苹果背后有多少优质的制造企业。有些是专职做代工的,它们的质量体系毋庸置疑。如果大家还在纠结代工问题,这个思路本身就有问题。

不过,现在很多中国代工厂还没想明白。我时常和供应企业讲,可以专心地做 OEM 甚至 ODM,但是有些腰部企业至今还觉得代工是一件丑事,非要自己费劲地做个小品牌。这有什么呢?富士康丑吗,它其实很挣钱,也做了非常多了不起的创新。中国的很多产业,最大的问题就是品牌太多,以后很多品牌会死掉。

“所有的「快」,都是为了比别人获得更多时间”

峰小瑞:如果把三只松鼠做成一个商学院的案例,你觉得有哪些是能给别人带来启发的?

章燎原:创业红利结束之后的转型,这个对大家应该有启发。转型是看着好像很简单,但是当你真的去做时,你可能真的会犯错,甚至不停犯错(详见上篇)。

此外,在品牌演化的过程中,要相信定位,但是不要迷信定位。互联网时代,因为流量的不确定性,整个商业环境最核心的关键词就是速度和时间。

速度就是要快,要非常快,流量争取要快,成为第一要快,「干死」别人更要快。所有的「快」就是为了比别人获得更多时间,有这个时间,你才能冲出来。

如果不把这两个东西放到第一位,所有的定位、品牌、产品都是扯淡。

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峰小瑞:举个例子?

章燎原:三只松鼠一上线,就奔着用最快的速度做到坚果行业第一这个目标去。因为,只有成为第一,才能撬动所有资源。 2012 年双十一,我们账户上只有 500 多万的时候,就花掉了 100 多万做到双十一坚果行业第一,挤掉了当时的坚果类目第一新农哥。

很多创业者时常一出场就说自己是个品牌。但在群雄奋起的时代,品牌的第一步是卖货。没有销量和流量,就没有品牌。丢掉速度和时间,品牌就无从谈起。

峰小瑞:新农哥之后,三只松鼠都在关注哪些对手?

章燎原:在线上冲到第一之后,还要看线上以外的竞争对手在哪里,比如洽洽、来伊份、良品铺子等等,它们会往线上走。时间很关键,必须赶在它们醒悟之前,做得比它们还大。

我们一直在狂奔,直到 2016 年,我们狂奔到 50 亿(年销售额)的时候才踏实。当时线下这批还都是 30 亿,如果我只做到 10 亿,它们跑到线上来的时候,我们是打不过的。

今天,我们还在继续狂奔,增长对我们来说很重要,因为对标又变了。旺旺、达利园这些年销售额 200 亿的企业,它们稍微研究一下电商,行动起来也很快。

在新零售背景下,触达 C 端的方式可能会发生很大的变化。任何新的东西冒出来,我们随时可能处于劣势,所以要有危机感,要争取时间,尽快做成达利园的这种规模的企业。等全国市场打下来,下一步是什么?我觉得是看外国品牌都在干什么。

峰小瑞:进口零食近年来在中国市场还蛮受欢迎的,这对三只松鼠等国产品牌会有什么影响?

章燎原:过去几年,进口零食带来的压力,还不太大。因为绝大多数进口零食没有做本土化,大多数中国消费者是不认的,起码英文说明很多人就看不懂。要是哪一天,亿滋这种进口零食在中国深入地做本土化,压力就很大。不过这条路不好走,大部分国际品牌都对如何理解中国市场感到困惑。

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峰小瑞:难在哪里?

章燎原:现在,在中国,打造一个品牌的方式发生了变化。国外品牌必须在产品结构、传播渠道和互动方式上做出调整。

以前很简单,做完产品研发,央视广告播几下,家乐福、7-11 等渠道铺一下货。现在,很多广告做了等于白做。

我们的模式是什么?总结一下,第一代的模式叫以销建品,杀掉溢价,通过销售的方式让消费者认知这个品牌。互联网渠道的价格天然地更便宜,用户吃到了,就和我们建立了联系,要是他们觉得好,还会再来买。

比如我们推广抖面,如果拿 1 千万投放广告,可能最后没几个人看到,我用成本价卖出 100 万桶,很快就能触达 100 万用户,而且是有效触达。你很难想象亿滋等品牌到中国来,疯狂地打折做低价,甚至成本价卖给你。

到当今这个流量红利消失的时代,以销建品没有变,但是多了一个东西,以品建牌。也就是把产品做得更极致,形成品牌心智。以每日坚果为例,还是那些果干和坚果,但我们采取干湿分离的包装,让坚果和干果的水分不会互相影响,就保证了坚果的脆和果干的柔。

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峰小瑞:产品和体验的升级有天花板吗?

章燎原:升级这件事本身应该是没有天花板的,就看你能不能做到。很多年前就有人担心,手机、汽车还能怎么升级,结果你看呢,到现在还在升级。如果你认为很难升级、没有升级空间,就有天花板,你认为不难,什么都搞得出来。

峰小瑞:三只松鼠有哪些你引以为豪的用户体验?

章燎原:比如,不要小看我们包裹里面放的那些七七八八的体验包,比如开果器、湿纸巾、牙签,以后还会有清口含片、漱口水。

这些小玩意真的很重要,一来,它是看不见的营销,用户直接被打动。二来,我们创建了一个场景,未来用户会习惯这样的消费方式,就是我吃完三只松鼠不需要自己找湿巾和牙签。它成了三只松鼠产品的一部分。

这些带湿纸和牙签的体验包,每年会给我们增加 2 亿的成本。但我和财务说,你别想着节流砍掉这 2 个亿,它绝对会给我们创造附加价值。所谓品牌,不就是要给用户提供价值吗?过去的附加价值是用广告来炫耀,但是今天,我们要做的是直击内心。品牌体验高于一切。

“找到自己的热爱,离成功就不远了”

峰小瑞:你是零食头部品牌,但是最大的量都在阿里上,外界可能觉得你很脆弱。

章燎原:我没有这种感觉。我们是第一个做到 2000 万粉丝的天猫品牌,阿里也依赖我们,我们的品牌在阿里平台也很强大,可以说我们帮助阿里扛起了零食这个类目。

我从来没有担心过依赖性的问题,当你做得足够好,平台没有道理把你搞成什么样。我现在布局全渠道是公司发展的需要,也不是说为了刻意减少对平台的依赖,平台也清楚地知道自己的角色。

峰小瑞:许多创业者都觉得企业文化很虚,做起来很难,但松鼠的企业文化很好,有什么方法论吗?

章燎原:难也不难。你(创始人)本身是个什么人很重要,真的假不了,假的也真不了。在这个基础上,去做一些让年轻人理解得了、听得懂的事情。然后反复做,反复讲。当然,这跟公司的商业模式和产业也有关系。

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峰小瑞:那么回过头来,你是个什么样的人?

章燎原:我这个人很讲究理想化的东西,我反对理性,做决定几乎从来不用理性。其实任何一个有营销天赋的人,都是理想化的,甚至带有一点偏激和情绪化。乔布斯就是这种人,理性的人做不出苹果。当初苹果笔记本为了极致地薄,连插 U 盘的地方都不留。这很极端,很颠覆。

理想化的人,不是容易激动,而是很容易亢奋。当我有一个创意、一个好点子,自己都能笑醒。一个好产品做出来,我就希望能第一时间看到它,甚至会到门口等着它。我跟我的团队讲,如果面对你策划的产品,你没有这种急性子,就是没有热爱。

我在很多年前就找到了这种热爱。在詹氏的时候,我既开店卖坚果,也负责坚果的商超业务。把货送进商超之后,我每天都会去附近的超市好几趟,去看一下产品的陈列好不好,看货架上的东西是不是少了,卖掉了多少。这是一种内在的驱动力。每天去太多次,最后,我自己都不好意思再去那个超市。在店里卖坚果的时候,我也很亢奋。当一个人对某一种事物有一种热爱的时候,这个人离成功就不远。

峰小瑞:你吃过自己天性上的亏吗?很多人由着自己的性子来,但是突然吃亏了,可能就不再由着性子了,这是大多数人的成长路径。

章燎原:还好,我没在这方面吃过亏。我比较能屈能伸,我的原则是顺势不顺流。也就是,要顺应大势,但不要同流合污,底线的东西不要去碰。

快问快答:抵抗焦虑、跨界创新

峰小瑞:你反复提到无印良品、优衣库,从它们身上学到什么?

章燎原:这些品牌牛在什么地方?一线城市的人是它们的日常用户,三四线城市的人踮踮脚也能买得起。这就是通杀。

峰小瑞:三只松鼠有二把手吗?

章燎原:没有。创业真的很苦逼,不创业挺好的,好好工作,享受人生。

峰小瑞:你会因为什么事情焦虑?

章燎原:说到底,创业不难,刚起步时,你有勇气、热情和激情,觉得失败了也没关系。抱着可以输完的心态去创业,才有可能成功。

守业才是最难的部分。

2017 年以前,我们一直增长,很开心,增长一停下来,我就开始焦虑了。因为你不再只对自己负责,要对员工、社会负责。解决个人的问题不难,失败就失败了,自己亏点钱算了。当变成社会责任问题,就只能硬着头皮往前走,有时候可能还找不到方向,看不清路。焦虑的时候,我就抓业务,这里搞搞,那里搞搞,看谁都不顺眼。

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峰小瑞:你有失眠问题吗?

章燎原: 我向来都失眠,过去一两年更严重一点,但是我有方法,喝酒。我也抽烟缓解压力,最近改抽电子烟了。

有段时间压力太大,胃很难受,吃药不管用,特别烦。有一天,我做了一个重要的决定——上网查胃神经紊乱,果然。其实是你心理焦虑之后,中央系统 CPU 发生错乱,影响到胃。那天晚上,我抱着一瓶红酒,把它喝光了。第二天,我好了。于是,喝酒的习惯就一直保留下来。

峰小瑞:很焦虑、很迷茫的时候,和人聊一下会管用吗?

章燎原:我一般靠自己悟,不太习惯跟别人废话。

我喜欢看书,我觉得个人最大的能力就是专注,比如说研究小微经营体的时候,我把这一类所有的书籍全部看完了,包括讲阿米巴模式的,以及陈春花关于这个话题的书和演讲。我研究连锁管理,就把 7-11、无印良品相关的书都看了。有些解决人生信仰追求的uu快三邀请码书,我也看。

我属于发散型的人,我读书会联系实际工作。举个例子,我研究李宁的复苏,发现它最核心的地方,就是保留了最传统的基因和心智,并且把它时尚化。中国风+红黄配色,无处不标榜「中国李宁」。

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当时我就觉得这个可能对我有用。最近策划年货大礼包,我瞬间想起了李宁复苏。先卖个关子,今年的松鼠年货大礼包,一定会很时尚,很不一样。

我很善于跨界创新。我觉得模仿就是抄袭,剽窃叫创新。模仿是把别人的东西拿过来,然后自己弄个一模一样的东西。剽窃的意思是什么?你只能站在门口看看,看得不太清楚,你就不会造出一模一样的东西,只是灵感被激发了。我们第一代坚果的包装袋,其实是我看到超市里卖的狗粮、猫粮的袋子,然后造出来的。灵感源自哪里可能并不是最重要的,重要的是你把它带往何处。

峰小瑞:你有什么爱好?

章燎原:钓鱼,而且是喜欢钓野鱼。在一个小河沟边,坐一整天,我也没问题。不会觉得枯燥,反正脑子一直在转。




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